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芬尼克兹裂变

2016-07-26   来源:中国工业评论   评论:0
摘要:读而思duersi宗毅认为,裂变有两大要点必须要做到:第一,人民币入股,不是干股。第二,在人民币竞选的制度下所有人都会很认真,不管参赛队

读而思

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宗毅认为,裂变有两大要点必须要做到:第一,人民币入股,不是干股。第二,在人民币竞选的制度下所有人都会很认真,不管参赛队员还是投资人都会很认真,大家绝对不会感情用事。这两点做到了结果才会好,这两点有一点不做到,失败率都会很高。

 

 

孙俊杰  本刊记者

本文发表于《中国工业评论》杂志2016年第7期

 

在过去的2015年,芬尼克兹公司创始人兼总裁宗毅做了很多在一般人看来不务正业的事。这一年他成为打通中国南北充电之路第一人,也是“互联网大篷车”行动联合发起人。这些事件获得大量传播,既提升了企业知名度,也提升了芬尼克兹在行业内的地位。

 

宗毅2002年创业做游泳池制热泵,此前在国企干过六年,在私企干过三年。国企阅历让他见识了大规模企业是怎么管理的,了解了公司政治的发生机制和处理方式,为他后来创建自己公司的制度打下了基础。后来三年的私企生涯则让他发生了脱胎换骨的变化。他从一个典型的工程技术人员,变成后来的职业商人,就是拜这三年私企经历所赐——跟了一个好老板,获得了较好的管理经验。

 

2006年,宗毅启动了裂变创业。


初试裂变化危为机

 

裂变这个制度最开始的时候并不是宗毅的创意,用他的原话说“是被逼的”。

 

早在2004年,芬尼克兹的营销总监突然辞职创业,他是宗毅非常认可的优秀员工,当时公司大部分销售额就是他实现的,所以他的辞职让宗毅特别伤心,开始反省公司制度设计。宗毅知道,每个人都有自我实现的愿望,这个时候你给多高的收入,他也还是要去创造自己的价值。那么能不能创造一种制度让这种事情不再发生?实际上,这也是几乎所有企业都难以回避的问题。

 

宗毅心想:这些年轻人不是希望自我实现,自己能够有自己的事业吗?我们有没有可能给他们这样的机会?

 

开始时,宗毅和其他领导层商量把芬尼克兹的股份卖给员工,但是股东的意见并不很一致,事情一直搁置下来。直到2005年,芬尼克兹做游泳池的热泵需要一个新元器件,宗毅觉得机会来了,利用这个机会开一家新公司的时候到了!于是宗毅把骨干员工召集起来,动员当时6个高管,希望他们每人投5万元成立一家新公司。

 

不要小看每人5万元钱。芬尼克兹公司就是50万元做起来的。高管们刚开始很高兴,但是后来又很犹豫。原因就是信任度不够,毕竟新公司的前途未卜。宗毅花了整整一个月做动员,最终有4个高管加入。而宗毅已然下定决心,要让这个公司尽快盈利,从而树立一个好的典范。按照当时的想法,宗毅确立了一个18个月的投产计划,大家投钱后工作特别主动,结果投产计划七个月就实现了,整整提前了一年时间。

 

那一年新分裂出来的公司收入400多万元,利润100多万元。年底分红时,管理层决定拿出利润的一半分红,当年投资当年百分之百的回报率。第二年,当芬尼克兹裂变做第二个项目的时候,员工一夜之间就凑够了宗毅当时预算的投资额。 

 

第一个项目特别难。因为难,宗毅才更强调信心比黄金重要。让大家相信你就一定要做出成绩。分红率高,员工就希望有机会再投,这样芬尼克兹各种资源就不容易外流。

 

公司裂变涉及到失与得的辩证问题。很多朋友问宗毅,把你的职业经理人变成老板了,变成合作伙伴了,分了一半家产你舍不舍得?宗毅说,你觉得他分你一半当然不舍得,但是如果你没有机会给他,他去到竞争对手那里,或者他自己创业,创造一个公司跟你对着干,你又多一个对手。现在你支持他创业,给他一个好的平台,让他比较容易成功,最后还分你一半的股份,你又多一家公司还不用自己管,多好!


裂变创业大赛

 

2009年,芬尼克兹的游泳池热泵领先全球市场,但那一年的利润却大幅度下滑,金融危机的影响还在继续。产品价格大幅下降,企业开始恶性竞争。宗毅充分感受到一个贴牌企业发展前景堪忧,没有品牌,就没有办法控制终端价格。

 

宗毅一直相信,危机也是机会,不能等死,就得找出路。芬尼克兹开始转型,在宗毅看来,企业转型的关键是制度。制度可以把优秀的民营企业家选出来,让大家做以前根本想不到的事情。宗毅首先设计的是让年轻人成为股东的制度。

 

宗毅想做一个有品牌的企业,就从中国开始做。

 

在中国做品牌,大家通常首先想到的是买,当时芬尼克兹找了家电商合作。但是,对方开出的条件非常苛刻,宗毅无法接受。其次,由于游泳池热泵产品的特殊性,产品需要安装服务,需要配送,对重100多公斤、长1.8米的产品,快递都没有办法帮着送。找货运,货运怎么能满足芬尼克兹快速发货给消费者的需求?这是一个令人头疼的课题。宗毅想,为什么不做一个在互联网上卖我们产品的企业?

 

宗毅把想做的事情写了下来:第一,跨越中间环节,面向大众;第二,行业的巨无霸不敢轻易模仿。宗毅判断他们在网上卖他们的产品是迟早的事情,如果他们犹豫两年时间,芬尼克兹就起来了;第三,优秀的新兴模式,使得芬尼克兹做出口总能先收到货款,在融资方面的压力并不大。芬尼克兹养成习惯,先收钱就是好生意。第四,线上销售,线下服务。

 

最麻烦的是谁来领导这家公司。宗毅曾经想自己亲自上,但是他自己觉得不具备这个能力,因为那时他已经39岁了。对互联网只了解一点皮毛,而领导这家公司的人,必须是对互联网有比较深入了解和认识的。无奈之下,宗毅把芬尼克兹带上了另一条路:竞选。芬尼克兹的裂变创业大赛,就在这里正式登场。

 

搞竞选最担心的是选出来的人不是自己想要的,最担心出现贿选。有些人口才较好,但是实际能力并不强,如果这类人被选出来,你还真不敢把这个事情交给他。为解决这个问题,宗毅思考了很长时间,最后有了一个办法:人民币选票。实际上就三项:第一,要选出你心中的英雄,14个队选一个。第二,你投给他多少钱,这个就是你的股份。芬尼克兹当时的员工,有三年以上工作经验的就有资格参与投资。第三,签上你的大名。约法三章,第一不兑现要重罚,遵守契约精神,说好投资50万就要投50万,否则罚20%。第二,竞选大股东,若想参与竞选当总经理必须投资占股10%,只有自己投了,才能让别人相信项目能挣钱。第三个很简单,获得投资额最大的就是总经理。这样,你一定会把钱投给在公司表现好、业绩好的人,绝对不会把钱投给一个跟你关系很好但业绩不行的人,你也不可能把钱投给你业绩不好的亲戚。

 

对候选人,也有很多要考虑的因素,最重要的是两点:第一是其道德水平,候选人到底有没有吃里扒外的行为;第二,他的经营能力。

 

这个制度的科学性和可靠性在实践中得到证明。有一次竞赛,站在上面讲演的是一个以90后为主体的团队。结果预赛时10取4他们得了第四名,进了决赛。决赛的时候他们非常认真,带头人换成了一个口才更好的小伙子,PPT讲得特别好,还有啦啦队为他们助阵。结果这个队讲完后,现场掌声雷动,因为他们的方案很新,讲述得也打动人。连评委都站起来抢话筒,问了他们很多问题。当时宗毅坐在台下整整20分钟几乎一言不发,心里想着,从现场气氛看,如果他们真赢了,把公司交给一个全部为90后组成的管理团队,完全没有任何市场经验和研发技能,他们有什么能力去取胜?他当时特别紧张。20分钟以后选票出来,结果这个团队得了第四名。这说明,这种制度是安全可靠的,大家在拿钱出来的时候还是非常认真的,绝对不会因为现场表现好就把钱投给他。

 

裂变的一个原则就是共享。这个原则将管理层和股东的利益统一起来,管理层就是股东。更为重要的是,它倒逼出以小搏大的创业模式。阿里巴巴是50万做起来的,芬尼克兹也是50万做起来的,反而很多投资很大的公司最后死掉了。

 

宗毅认为,裂变有两大要点必须要做到:第一,人民币入股,不是干股。第二,在人民币竞选的制度下所有人都会很认真,不管参赛队员还是投资人都会很认真,大家绝对不会感情用事。这两点做到了结果才会好,这两点有一点做不到,失败率都会很高。


跨界应用

 

2012年,宗毅进了两个组织,一个是中欧创业营,另一个是江湖上很有名的湖畔大学一期。在这两个组织里头,他是比例少得多的传统企业做制造业出身的。但是恰恰这两个组织改变了他。

 

传统企业出身的人和互联网出身的人思维方式大不相同。互联网行业讲究用内容先圈客户,而传统企业做实业的人不可能先靠免费的产品打开市场,因为需要材料成本。

 

这是传统公司很多时候学习新思维的难处,恰恰裂变式创业解决了这一难题。芬尼克兹所有产品都是基于日本热泵中央水系统技术的,相对于传统的电热水器来说节约70%的能源。通过与互联网结合,芬尼克兹用全网营销的方式做产品销售,产品在苏宁都是买不到的,只能在网上买,90%的产品都是通过官网营销的。为什么芬尼克兹能做到?宗毅认为,就因为用制度选出了最优秀的年轻人。宗毅每次选出来的裂变公司的总经理,并不是其周围位高权重的人,而是既得利益者的下级,他们会很有激情。

 

利用芬尼克兹的恒温技术,芬尼克兹还跨进了印刷行业的大门。印刷行业比较特殊,能耗特别高,印刷的每个颜色之间的烘干环节,传统方式就是电锅炉或者烧气,能耗都非常高。但是今天大家都要节能,热能技术也能满足印刷行业的需求,一个巨大的市场向芬尼克兹打开。印刷行业市场特别大,每一瓶矿泉水、每一包饼干外包装,都是这个行业的产品。最关键的是,在这个行业芬尼克兹几乎没有什么竞争对手,这就是跨界的好处。但是宗毅也承认,跨界的难度很大,因为隔行如隔山。不过,因为有了竞选制度,可以选出激情四射的年轻人,突入这个行业,大大提高了成功率。

 

芬尼克兹也进入了石油行业,这在原先完全不可想象。芬尼克兹的目标是给油罐恒温。以前石油公司都采用燃煤锅炉,自己烧油烧气,他们有大把的油气,不缺能源,但是后来他们也有了节能指标,自己要尽量少消耗能源,也要节能减排。芬尼克兹的作用就体现出来了。

 

写到此处,一个问题就有了答案:一家传统企业如何获得新生?如果能够运用已经拥有的技术优势再创造新的行业应用,特别是跨界应用,就能找到新的机会。


无边界组织

 

芬尼克兹的裂变式创新给人很大启发,但是也有隐忧,那就是公司裂变到一定程度,有些公司还是控制不住的,因为它可以独立生存。最后依然可能会走向分裂,这并不是芬尼克兹裂变的初衷,其初衷是希望大家能够团结在一个平台上面,这样企业的实力会越来越强。但是,如果平台的力量没有增长,大家团结在一起的欲望不足了,就会真正分裂了。无边界组织的工作则可以解决这样的隐忧。

 

宗毅打造无边界组织的起点是打通南北电动车充电之路。

 

作为特斯拉的第一批车主,宗毅的车子被送达北京。因为当时特斯拉的基础设施并未普及,如何将车开到北京和上海以外的地方就有充电问题。充分意识到充电桩等基础设施的重要性,宗毅策划了一个众筹建网充电桩项目,后来酒店发现充电桩可以吸引特斯拉车主到店住宿,也加入了建桩行列。这条充电之路完成只花费了29天,宗毅就开着他的特斯拉从北京回到了广州。

 

这是一个做公益的过程。在这个公益过程中,宗毅的投入成本越来越低。他透露,第一次修充电之路时整个预算大概两百多万元,因为当时什么都要自己做,每一次的场地、租赁设备都要自己来操作支付成本。第二次的时候就有很多单位和个人,尤其很多高校和政府团体加入,第三次赞助商就进来了。这个时候的公益活动实际上相当于芬尼克兹公司的市场活动,但成本变得很低很低。

 

回头想想,宗毅觉得自己是个幸运的人,因为他把握住了每一次危机带来的机会。没有高管出走创业,就没有芬尼克兹的裂变式创新,就没有他的一口流利英语;没有金融危机,就没有芬尼克兹的品牌行动,没有互联网营销,没有跨界;没有对裂变式选举的隐忧,就没有后来的无边界组织活动,没有那么多公益项目。对于传统企业转型,宗毅认为,改变思路是最关键的,而这对曾经成功的传统企业家来说无疑也是最难的。

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